Aprenda a obter o equilíbrio desejado entre ações de curto e de longo prazo. Este já é um desafio tradicional para as lideranças do século 21: como dirigir seu negócio e motivar seu pessoal para, ao mesmo tempo, perseguir metas ousadas de crescimento e dar a devida atenção ao “aqui e agora” com todo o cuidado e eficiência. Para atingir esse equilíbrio, os líderes precisam administrar conflitos externos e internos.
Hoje, mais do que nunca, os mercados exercem uma pressão contínua sobre as organizações para cortar custos e concentrar os esforços de capital na obtenção de resultados finais de curto prazo, mas a construção de valor exige que boa parte desse mesmo capital seja revertida em investimentos de longo prazo. Internamente, os líderes devem fazer com que seus funcionários se concentrem em aprimorar e garantir o crescimento contínuo do negócio central. Ao mesmo tempo, precisam liberar alguns desses profissionais para quebrar as regras em nome da inovação e do crescimento de longo prazo. Para alcançar o equilíbrio entre todas essas forças de forma bem-sucedida, de acordo com especialistas ouvidos pela reportagem, os líderes devem desenvolver uma nova perspectiva sobre como os esforços de crescimento situam-se na empresa, como são medidas e recompensadas as ações que visam executar as operações presentes e construir uma possibilidade de futuro, e como a organização alinha comportamentos e iniciativas de crescimento.
Longo prazo e curto prazo
Talvez a decisão mais crucial que os líderes devam tomar ao buscar o equilíbrio adequado entre as necessidades do negócio central e as de crescimento seja como implantar iniciativas novas dentro da organização. Diante dos desafios das empresas do século 21, os professores Charles A. O’Reilly III, da Stanford Graduate School of Business, e Michael L. Tushman, da Harvard Business School, criaram a expressão “organização ambidestra”. Segundo eles, as companhias tradicionais podem buscar metas ousadas de crescimento por meio de um esforço de duas pontas, “separando as novas unidades, exploratórias, das tradicionais, de exploração”, sem, entretanto, perder com a alta direção. Essa estrutura “separada, porém conectada” permite aos líderes dar liberdade a alguns de seus profissionais para abrir uma nova trilha, enquanto protege a capacidade de outros de permanecer no caminho tradicional, já testado.
“Você precisa separar seu pessoal inovador e deixá-los fazer coisas malucas e radicais”, afirma Bill George, ex-presidente da Medtronic e atualmente professor de práticas de management na Harvard Business School. “Os inovadores devem ser capazes de experimentar coisas, fracassar, corrigir o rumo e depois trazer o resultado de volta para a organização”, acrescenta. Para isso, explica George, é necessário realmente desenvolver duas culturas: “uma voltada para satisfazer as necessidades dos clientes, tanto hoje como amanhã, e outra focada na inovação”.
Líderes que conseguem equilibrar bem o curto e o longo prazo, observam O’Reilly e Tushman, fazem isso reduzindo os efeitos da separação com uma estrutura que encoraje a cooperação. “A coordenação rígida em nível gerencial permite que as unidades novatas partilhem importantes recursos com as unidades tradicionais – capital, talento, experiência, clientes e assim por diante”, escrevem os dois professores. “Mas a separação organizacional garante que os processos, as estruturas e as culturas dessas novas unidades, que se distinguem das demais, não sejam sobrecarregados pelas forças dos negócios do dia-a-dia”, acrescentam. Outros líderes – como Alex Urquhart, presidente de uma das divisões da General Electric – adotam uma abordagem levemente mais moderada. “É sempre tentador dizer ‘Vocês, aí, continuam operando o dia-a-dia que nós vamos reunir uns caras novos para que se ocupem do crescimento da empresa’”, diz ele. Mas, lembra Urquhart, “quando as pessoas ficam fora do negócio central, elas perdem a oportunidade de crescer com os clientes. E é desse contato que saem as novas idéias”.
Isso não significa, porém, que os líderes devem sempre implantar novas oportunidades de crescimento dentro dos limites do negócio tradicional. Na verdade, algumas vezes os conflitos inerentes são simplesmente grandes demais. De acordo com Urquhart, acontece, por exemplo, de haver uma mentalidade que leva as pessoas a abandonar as iniciativas inovadoras e arriscadas no meio do ano, por acharem que, em caso contrário, não conseguirão alcançar as metas estabelecidas para o negócio principal. Assim, quando Urquhart reconhece oportunidades de crescimento a partir do financiamento de pequenos projetos pelo negócio tradicional, ele monta equipes novas para desenvolvê-las, porque sabe que as equipes já existentes “querem continuar buscando os grandes acordos”. No entanto, mesmo quando cria uma nova equipe para procurar novas oportunidades de crescimento, Urquhart pensa em como consolidá-las com o negócio central. “Você não pode ter, por exemplo, duas equipes falando com os mesmos clientes. É preciso assegurar que as equipes conversem entre si e que você tenha um plano para levar de volta ao negócio principal a equipe que está explorando uma nova oportunidade”, explica.
Avaliar e recompensar
Quando Tom Curley resolveu transformar o USA Today em uma organização ambidestra, em que as unidades de produtos impressos, on-line e de televisão estariam mais estreitamente alinhadas com a alta direção, ele reconheceu que os parâmetros existentes, para avaliar o sucesso individual e de equipes, teriam de ser jogados fora. Se os executivos de cada unidade fossem avaliados apenas em relação a seus negócios, faltaria motivação para partilhar recursos, parte importante dos planos de Curley. Dessa maneira, ele substituiu metas específicas por unidade por um programa de bônus comum a toda a organização, ligado a metas de crescimento das três mídias. A fim de se concentrar tanto no crescimento de longo prazo como nas ações correntes do negócio central, o presidente da PacifiCare Health Systems Phanstiel, adotou uma abordagem múltipla no que diz respeito ao sistema de recompensas. À medida que a empresa lançou novas iniciativas de negócio, Phanstiel descartou o antigo sistema, no qual a remuneração variável era em grande parte baseada nos resultados gerais da organização, substituindo por um novo sistema, praticamente 100% amarrado a parâmetros de cada unidade e ao desempenho individual.
“As novas áreas de atuação ainda requeriam recursos de toda a companhia e todos tinham de entender qual era seu papel no que dizia respeito a dar apoio ao crescimento. Recompensamos as pessoas, em cada unidade, tanto pela execução de tarefas relativas ao negócio central como por quão bem elas davam suporte às necessidades dos novos negócios”, resume o presidente. Mas, assim como os líderes devem alinhar os comportamentos individuais às metas comuns da organização, eles precisam também respeitar os variados caminhos que tanto o negócio central como as novas oportunidades de crescimento tomam. Em relação às áreas maduras da companhia, “você deve recompensar e estimular os funcionários a fazer o que de melhor eles já fizeram”, recomenda Tushman. Por exemplo, 10% de crescimento anual pode ser fantástico para um negócio tradicional, enquanto uma nova iniciativa de alto desempenho deve buscar três vezes isso, ou mais.
Também deve ser levado em consideração o horizonte de tempo. Metas trimestrais podem ser altamente relevantes para muitos setores de várias companhias estabelecidas, mas esses parâmetros são em grande parte irrelevantes para novos negócios, e tê-los como regra pode destruir as possibilidades de uma iniciativa jovem chegar com sucesso à maturidade. Na verdade, mesmo metas anuais de crescimento podem ser demasiadamente agressivas em alguns casos.
Comportamento e plano de crescimento
George sugere que os líderes pensem o crescimento a partir de quatro dimensões. A primeira é constituída pelo próprio negócio central. É fácil, observa ele, dar o negócio central como garantido e esperar nada mais do que uma expansão lenta. No entanto, as empresas de sucesso buscam ganhar participação de mercado cada trimestre, revigorando seu negócio central o tempo todo. As empresas que conseguem obter crescimento constante a partir do negócio central desfrutam muitos benefícios, entre eles o de gerar caixa para investir em iniciativas mais radicais e inovadoras. E é importante que as equipes voltadas para o crescimento de longo prazo reconheçam o papel do negócio central e de quem trabalha nele, ressalta Tushman. “Isso reforça a mensagem de que ‘estamos todos juntos’”, afirma. De acordo com o modelo proposto por George, enquanto a empresa desenvolve o negócio central, deve também estar com o olhar voltado para outras três áreas de crescimento de longo prazo: novos mercados para produtos e serviços já existentes, novos produtos e serviços para clientes e mercados já existentes e, finalmente, a possibilidade de “reinventar” a empresa, criando novos produtos e novos mercados de forma inovadora. Cada uma dessas oportunidades requer que os líderes possuam uma visão de longo prazo, até mesmo para fazer investimentos que não terão retorno imediato. Assim, de acordo com George, um líder desse tipo deve reconhecer que a única forma de garantir o sucesso futuro é abrir mão de algumas compensações de curto prazo, não importam quantas pressões ele receba no sentido contrário.
Nenhum comentário:
Postar um comentário