O Ensino na UTI

Amigos leitores, a experiência de 15 anos na área acadêmica me possibilitou algumas reflexões que gostaria de dividir com cada um de vocês já que a grande maioria é de professores e estudantes.

O ensino hoje passou a ser um “GRANDE NEGÒCIO”! A qualidade, a preocupação com o conhecimento, com a informação e o aprendizado, ficou para segundo plano. Alguns poderão corretamente contextualizar esta afirmação, mas, existem as exceções, claro que existem alunos e professores determinados e comprometidos, mas, antes de qualquer réplica por parte de alguns, fica aqui o meu reconhecimento de que realmente existem profissionais e alunos diferenciados, então estes não se sintam magoado, entendam o que escrevo é uma pura realidade do ensino moderno.

Vamos aos fatos: Alguns dos cursos é bom ratificar que não são todos, mas, a pequena minoria repito, possuem em seus quadros professores sem a mínima condição de ministrar qualquer das disciplinas apresentadas e para surpresa lá estão. Cursos importantes da área comercial é um grande exemplo disto, o que existe é um verdadeiro “ENCONTRO ENTRE AMIGOS”, ou seja, sou o amigo do coordenador e consigo um módulo ou uma disciplina para ministrar.

O problema se inicia já na Graduação, onde determinadas disciplinas como Marketing, Vendas, Gestão de Negócios, Gestão Empresariais entre outras, qualquer professor se julga habilitado a ministrá-la, pega o livro do Kotler decora algumas partes e vem para sala de aula sem o mínimo preparo, alguns pegam a própria apresentação do Kotler e nada mudam, apresentam do jeito que está. Pergunto a vocês amigos leitores: Este profissional possui a expertíse para debater com seus alunos o que são Canais de Distribuição e como se implementam? Como se realiza uma Previsão de Vendas? Como realizar ações de Merchandising no PDV? Como fazer processos de segmentação? O que são Trade Marketing? Gerenciamento de categoria?

Aqueles que responderam NADA acertaram. Mas estão aí dando aula.

Profissionais que nunca trabalharam em uma organização, alguns tiveram bolsa de estudo paga por cada um de nós contribuintes, fizeram Mestrado, Doutorado, Pós Doutorado aqui ou no estrangeiro e não sabem o que é um chão de fábrica, mas são Doutores, estão no Olimpo e acima do bem e do mal e o pior é que o MEC avalia as Universidades pelo número de Doutores e Mestres, que na verdade não sabem nada e não passam nada pratico para os alunos, somente suas teorias. Alguns professores não estando qualificados, ou não apresentando um nível de conhecimento pleno sobre o assunto a ser abordado, como pode transmitir seus conhecimentos aos alunos?

Aí o que vemos: Aquele professor que reprova o aluno por 0,1 ou 0,2 ou 0,3, para defender-se de sua incompetência, apresenta uma austeridade impar e todos comentam: Olha cuidado com aquele professor, ele é fogo, ele reprova mesmo. Amigos estamos diante de um quadro interessante, alguns professores são nomeados Coordenadores, sem nunca terem qualquer tipo de experiência anterior, criam um feudo e o que temos uma troca de favores, você ministra aulas no meu curso, eu ministro no teu, nos arrumamos nossas grades e vida que segue afinal estes alunos não sabem nada mesmo.

Quando o aluno que não teve o preparo nescessário na Graduação, vai para a Pós Graduação, aí é que complica tudo. Vejo professores que se quer trabalharam na área, ministrando aulas de Pesquisa de Mercado, Adminsitração de Vendas, Promoção de Vendas, Comportamento do Consumidor, Gerência de Produto, Gerência de Serviço entre outras tantas disciplinas de acordo com a grade curricular de cada uma das Iinstituições de ensino.

Você poderá me contextualizar dizendo que: nem sempre um grande treinador de futebool foi um grande jogador e eu serei obrigado a concordar com você, temos como exemplo Parreira, Felipão, Luxemburgo que nunca foram grandes jogadores, foram até medíocres e alguns nunca jogaram como Parreira e tiveram sucesso em suas carreiras. Poderá também indagar que houve grandes jogadores que nunca foram grandes técnicos, o Zico, Maradona, Bebeto, mas, rebaterei e direi para cada um que, houve grandes jogadores que foram grandes treinadores Zagallo, Franz Beckenbauer e Johan Cruyff.

O que quero dizer com isto, se podemos associar o talento do craque com o conhecimento do treinador teremos alunos que receberão o aprendizado com quem fez. 

Sei bem o que estou falando, já na década de 90 quando cursava um grande MBA de nossa cidade, de renome internacional, tínhamos este cenário, ou seja, o Professor de Administração de Vendas trabalhava na área de Recursos Humanos em uma empresa de limpeza pública da cidade do Rio de Janeiro. Tivemos outro que já na sua apresentação a turma informou que trabalhou em tres grandes empresa, mas, estas grandes empresas quebraram, você leitor sabe qual era a disciplina que ele veio nos ensinar; Planejamento Estratégico, aí um dos alunos perguntou: O tipo de Planejamento Estratégico que você veio nos ensinar é o mesmo das empresas que por onde passou?

Ambos eram amigos do coordenador, na década de 90, hoje o processo se modernisou ainda mais.

Vejam estou falando de um MBA de cerca de R$ 22.000,00, não estou nem abordando ao Pós ou o MBA de uma pequena Instituição, pois é assim que hoje o ensino se transformou em um grande negócio, onde os amigos se perpetuam nos cargos e não deixam oportunidades para quem realmente entende e pode se transformar em um multiplicador de conhecimento.  

A grande parcela de culpa é também dos alunos, observamos na Graduação, aqueles que querem se formar sem nunca terem comprado um livro ou tirado cópia de uma única apostila, que no dia da prova pergunta ao professor o seu nome e o da disciplina e o pior não querem nota abaixo de 8.0. Este grupo quando chega à Pós Graduação é ainda pior, pois, nem caneta leva, assina as pautas com as canetas de algum companheiro. Não participam das aulas, não fazem trabalho, faltam, chegam atrasados e pertubam aula. 

Quando escrevo isto você leitor poderá pensar que estou falando do maternal, não, é de curso de Pós Graduação, alunos que nada querem que ficam brincando durante as aulas, não satisfeitos procuram mais e mais participantes para todos de mãos dadas irem para o buraco. São estes que irão buscar oportunidades no mercado de trabalho, receberão o diploma, mas, irá pendurar na parede ou guardar na gaveta de algum móvel, não possuem o conhecimento, conseguiram o diploma, mas, o mais importante ficou para trás o aprendizado.

Agora alguns Pedagogos descobriram a revolução do Ensino, a ferramenta mais importante deste século XXI, o ENSINO A DISTÃNCIA (EAD). Bem amigos me desculpem a franqueza, se já presencial o aluno nada sabe, imagina agora à distância. Imagina aprender Financeira ou Penal ou outra disicplina qualquer a distância. A coisa ainda piora, se é que tem ainda mais para piorar, com os professores alocados para estas disciplinas, mais despreparados do que o presencial, porém, aí voltamos ao “ENCONTRO ENTRE AMIGOS”. São amigos do coordenador, carga horária garantida. 

Pra não dizer que não falei das rosas, TEMOS AQUI ALGUMAS SUGESTÕES DE MELHORIA: O papel do professor torna-se importante pelo que desempenha, seja como um educador, seja como um formador de opinião; pois, além dos conteúdos passados aos seus alunos deve gerar meios para que os mesmos desenvolvam competências que venham a ajudá-los nas tarefas que desempenham no seu dia a dia. Cabe ao professor entender que sua responsabilidade ultrapassa as tarefas pedagógicas, penetrando nas ligações com a família e a sociedade.

Deve de existir, entre aluno e professor, certa expectativa sobre os respectivos desempenhos que ambos terão no decorrer do período letivo ou nos módulos de Pós Graduação. O Professor, na sua relação com o aluno, estimula e ativa o interesse do aluno em aprender. Cabe ao Professor aplicar sua habilidade, seus conhecimentos, usar sua sensibilidade, e bom senso na orientação da aprendizagem e na direção da classe. É dever de o Professor identificar o que o aluno gosta, e aumentar sua motivação para o aprendizado. Mais do que nunca o Professor deve sentir prazer no que faz, utilizar métodos pedagógicos de fácil entendimento, aumentar a auto-estima do aluno, além de criar tarefas que o desafie a buscar novos conhecimentos.

O grande desafio do educador é conseguir transformar a sala de aula em um processo de total interação entre seus membros, onde todos terão a oportunidade de colocar suas considerações de forma disciplinada – um de cada vez, para que todos possam expressar suas idéias, e ao seu término o conhecimento ter apresentado um ganho. Cabe ao professor coordenar trabalhos em grupos, dinâmicas, jogos de negócios, para que os participantes se interajam, concordem ou contextualizem com cada tema apresentado. Ouvir os alunos, sempre valorizando e estimulando a participação, procurando acabar com o receio do aluno de cometer um erro e ser o alvo de piadas por parte dos demais componentes, mostrando que só erra quem faz ou quem tenta.

E os alunos: É necessário que aja por parte do aluno um alto grau de comprometimento e determinação para os estudos diários em casa, as pesquisas via internet, trabalho de campo e a leitura dos livros recomendados pelos professores. Algumas turmas tomam a iniciativa e criam um grupo de estudo, onde os seus componentes se interagem diariamente com artigos, sala de bate papo e casos pertinentes a cada uma das disciplinas estudadas. Estes alunos estão criando diferencial e alguns degraus acima dos outros.

Assim poderemos retirar o Ensino da UTI e colocá-lo no quarto, para depois dar sua alta e ele possa caminhar sozinho.

Sala de Reunião

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível". A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta? - Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o gestor confuso. - O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.

Ouvi essa história esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal, as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso?

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'gaps'. Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo.

E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos. Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi p’ra outras moradas'; ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim:

"Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:.. Ninguém... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso. O que eu faço é uma gota no meio de um oceano, mas sem ela o oceano será menor..."

Você é diretor...

Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.

Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.

"Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 milhões de dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar". É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua "responsabilidade social". Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:

-Levante-se e saia da sala.

-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.

-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: "PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard". Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé. Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral. Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:

-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.

Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas consequências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.  Se você decidiu reduzir seus gastos familiares "só para se garantir", também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão. Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão. A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada.

O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé. Demitir funcionários contratados a dedo, talentos do presente e do futuro, é suicídio.  Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas. Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.

"Não são nossos talentos que mostram aquilo que realmente somos, mas sim as nossas escolhas."

Os Conflitos entre Marketing X Vendas

As constantes brigas, não impedem de um não conseguir viver sem o outro.

O profissional de Vendas tem um objetivo bem definido: Realizar a venda.

O profissional de Marketing tem outro: Estimular a venda.

Separados apenas por uma palavra, ou melhor, um verbo.

Isto é um fato concreto e antigo, Marketing e Vendas não se entendem.

Como isto pode acontecer já que Vendas e Marketing possuem o mesmo objetivo que é o de aumentar o volume de vendas, o faturamento, a lucratividade, sedimentar as marcas, a participação no mercado e estão unidos para que isto aconteça, então porque esta disputa, esta briga entre estas duas áreas de suma importância de uma organização.

Marketing concentra sua visão no produto, no médio e longo prazo, já Vendas visa a transação comercial de imediato, no curto prazo.

Marketing tem como Missão à construção da Marca, encantar o cliente, elaborar e implementar estratégias que fortifique e aumente sua posição no mercado.

A missão de Vendas é alcançar resultados. Superar suas metas mensais, gerar caixa.

 Marketing está voltado para o consumidor, anseia superar suas expectativas e atender suas necessidades.

Vendas dependem dos compradores, da rotação do produto, de emissão de pedidos e da assinatura de cheques.

Vendas dão valor à experiência, ao relacionamento pessoal, ao bate papo com os compradores. Ser esperto, sagaz é legal, ter passado por desafios e descascado abacaxi é ótimo. Iniciar sua carreira profissional lá de baixo como Promotor de Vendas, carregar aquela pasta pesada todos os dias, ser formado na “Universidade do Asfalto”, são fatos altamente valorizados. Não precisam fazer cursos de Pós Graduação ou MBA, pois em termos de vendas acreditam que já sabem tudo, Inglês nem pensar, para que Inglês se todos os meus compradores falam o Português?

O Marketing apresenta outros valores, os profissionais quase sempre de família de classe média alta, que tiveram oportunidade de estudar numa boa Universidade, fala bem o Inglês, se vestem com ternos caros, têm as iniciais do nome na camisa social, acompanhada de uma bela gravata de seda pura com prendedor dourado, nos bolsos duas Mont Blanc, e um suspensório da moda, o cabelo bem cortado e com gel para não desmancha-los. Apresentam uma cultura geral, e nas reuniões disparam várias frases ou palavras em Inglês, além de gráficos de alguma pesquisa comprada de algum instituto para impressionar a todos.

Por isto os profissionais de Marketing, analisam os profissionais de Vendas, como aquele indivíduo, de formação básica, sem grandes conhecimentos estratégicos, que apenas possuem um relacionamento bom com seus clientes e que não conseguem vender se não lhes forem dado Desconto e Prazo. São profissionais que só estão preocupados em resolver seus problemas, sem possuírem a perspicácia de fazerem uma análise ou estudo do todo.

Para o Vendedor o homem de marketing é presunçoso, prepotente, incapaz de assumir seu erro, costuma utilizar palavra em inglês e muitos planos que não irão dar em nada, um profissional que não veste a camisa, e que a qualquer momento estará mudando de empresa.

Este é o momento de vermos uma transformação seja de estilo, pensamento, idéias, em fim este quadro requer mudanças. As empresas e o mercado cada vez mais exigem dos profissionais de Marketing e de Vendas, e é preciso que selem a paz e andem em total harmonia.

As organizações possuem interesse de ver seus Vendedores pensando e agindo como o profissional de Marketing e vice-versa. Tanto aquele homem de Marketing pré-potente como aquele Vendedor acomodado, no momento atual encontram-se em seus dias finais.

Com Globalização, com os concorrentes se preparando melhor, Informações de todas as partes chegando a todo o momento, não dá para tolerar aquele vendedor que vai ao campo para discutir qual a escalação da Seleção Brasileira, ou falar de mulheres, que não suporta computador e máquina de calcular e que não está preocupado com o Posicionamento de seu produto no ponto de venda.

Assim como o profissional de Marketing pré-potente, que fica no escritório pilotando mesa, acompanhando de lá os resultados, comprando pesquisas sem escutar a força de vendas e que possui como ambição chegar a presidência da organização e que se dane o mundo. Estes amadores estão no final da linha, passa a vigorar novos profissionais, agora sim profissionais.

O Vendedor melhor informado, treinado, conhecedor de seu mercado e da concorrência e acima de tudo conhecedor profundo de seus clientes.

O homem de Marketing, mais comprometido com os resultados, mais participativo no campo, sabedor de que o “artista tem de ir a onde o povo está”.

De mãos dadas, passam a ser profissionais da área comercial da organização, com objetivos estratégicos iguais, trabalhando em conjunto, trocando idéias, informações e experiências, vestindo verdadeiramente a camisa da empresa e chega deste Vendas x Marketing.

O Candidato

Um sujeito se candidata a um cargo de vendedor numa loja que vende de tudo.

Depois de terminado o primeiro dia, o gerente de RH pergunta:

- E ai? Como e que foi seu dia? Quantas vendas você fez?

 
- Fiz uma venda - responde o vendedor.

- Uma só? - espanta-se o gerente

- Mas todos os vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia. E de quanto foi esta venda?

- R$ 145.350,00 - responde o vendedor.

O gerente engole em seco. Uma venda deste valor é coisa realmente inusitada.

- Como é que você conseguiu isto? - pergunta ele.

- Bem, - responde o vendedor - vendi a este homem um anzol pequeno, depois um anzol médio, e finalmente um anzol grande.

Depois eu vendi linha de três tipos para os anzóis. Depois eu vendi todos os apetrechos de pesca.

Eu perguntei onde ele tinha intenção de pescar e ele me disse que seria no litoral. Eu disse que ele precisaria de um barco, e vendi-lhe um de 22 pés cabinado com dois motores.

Aí eu disse que o carro dele não seria capaz de rebocá-lo, e vendi-lhe uma Blazer... O gerente o interrompe:

- Você fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?

- Bem, - responde o vendedor - na realidade o sujeito veio me perguntar onde tinha uma farmácia, e eu perguntei pra quê?

Ele me disse que era para comprar um OB para a mulher. Aproveitei e disse:
 “Já que teu fim-de-semana foi pro saco mesmo, que tal uma pescaria?".

Um olho no Presente outro no Futuro

Aprenda a obter o equilíbrio desejado entre ações de curto e de longo prazo. Este já é um desafio tradicional para as lideranças do século 21: como dirigir seu negócio e motivar seu pessoal para, ao mesmo tempo, perseguir metas ousadas de crescimento e dar a devida atenção ao “aqui e agora” com todo o cuidado e eficiência. Para atingir esse equilíbrio, os líderes precisam administrar conflitos externos e internos. 

Hoje, mais do que nunca, os mercados exercem uma pressão contínua sobre as organizações para cortar custos e concentrar os esforços de capital na obtenção de resultados finais de curto prazo, mas a construção de valor exige que boa parte desse mesmo capital seja revertida em investimentos de longo prazo. Internamente, os líderes devem fazer com que seus funcionários se concentrem em aprimorar e garantir o crescimento contínuo do negócio central. Ao mesmo tempo, precisam liberar alguns desses profissionais para quebrar as regras em nome da inovação e do crescimento de longo prazo. Para alcançar o equilíbrio entre todas essas forças de forma bem-sucedida, de acordo com especialistas ouvidos pela reportagem, os líderes devem desenvolver uma nova perspectiva sobre como os esforços de crescimento situam-se na empresa, como são medidas e recompensadas as ações que visam executar as operações presentes e construir uma possibilidade de futuro, e como a organização alinha comportamentos e iniciativas de crescimento.

Longo prazo e curto prazo

Talvez a decisão mais crucial que os líderes devam tomar ao buscar o equilíbrio adequado entre as necessidades do negócio central e as de crescimento seja como implantar iniciativas novas dentro da organização. Diante dos desafios das empresas do século 21, os professores Charles A. O’Reilly III, da Stanford Graduate School of Business, e Michael L. Tushman, da Harvard Business School, criaram a expressão “organização ambidestra”. Segundo eles, as companhias tradicionais podem buscar metas ousadas de crescimento por meio de um esforço de duas pontas, “separando as novas unidades, exploratórias, das tradicionais, de exploração”, sem, entretanto, perder com a alta direção. Essa estrutura “separada, porém conectada” permite aos líderes dar liberdade a alguns de seus profissionais para abrir uma nova trilha, enquanto protege a capacidade de outros de permanecer no caminho tradicional, já testado. 

“Você precisa separar seu pessoal inovador e deixá-los fazer coisas malucas e radicais”, afirma Bill George, ex-presidente da Medtronic e atualmente professor de práticas de management na Harvard Business School. “Os inovadores devem ser capazes de experimentar coisas, fracassar, corrigir o rumo e depois trazer o resultado de volta para a organização”, acrescenta. Para isso, explica George, é necessário realmente desenvolver duas culturas: “uma voltada para satisfazer as necessidades dos clientes, tanto hoje como amanhã, e outra focada na inovação”.

Líderes que conseguem equilibrar bem o curto e o longo prazo, observam O’Reilly e Tushman, fazem isso reduzindo os efeitos da separação com uma estrutura que encoraje a cooperação. “A coordenação rígida em nível gerencial permite que as unidades novatas partilhem importantes recursos com as unidades tradicionais – capital, talento, experiência, clientes e assim por diante”, escrevem os dois professores. “Mas a separação organizacional garante que os processos, as estruturas e as culturas dessas novas unidades, que se distinguem das demais, não sejam sobrecarregados pelas forças dos negócios do dia-a-dia”, acrescentam. Outros líderes – como Alex Urquhart, presidente de uma das divisões da General Electric – adotam uma abordagem levemente mais moderada. “É sempre tentador dizer ‘Vocês, aí, continuam operando o dia-a-dia que nós vamos reunir uns caras novos para que se ocupem do crescimento da empresa’”, diz ele. Mas, lembra Urquhart, “quando as pessoas ficam fora do negócio central, elas perdem a oportunidade de crescer com os clientes. E é desse contato que saem as novas idéias”.

Isso não significa, porém, que os líderes devem sempre implantar novas oportunidades de crescimento dentro dos limites do negócio tradicional. Na verdade, algumas vezes os conflitos inerentes são simplesmente grandes demais. De acordo com Urquhart, acontece, por exemplo, de haver uma mentalidade que leva as pessoas a abandonar as iniciativas inovadoras e arriscadas no meio do ano, por acharem que, em caso contrário, não conseguirão alcançar as metas estabelecidas para o negócio principal. Assim, quando Urquhart reconhece oportunidades de crescimento a partir do financiamento de pequenos projetos pelo negócio tradicional, ele monta equipes novas para desenvolvê-las, porque sabe que as equipes já existentes “querem continuar buscando os grandes acordos”. No entanto, mesmo quando cria uma nova equipe para procurar novas oportunidades de crescimento, Urquhart pensa em como consolidá-las com o negócio central. “Você não pode ter, por exemplo, duas equipes falando com os mesmos clientes. É preciso assegurar que as equipes conversem entre si e que você tenha um plano para levar de volta ao negócio principal a equipe que está explorando uma nova oportunidade”, explica.

Avaliar e recompensar

Quando Tom Curley resolveu transformar o USA Today em uma organização ambidestra, em que as unidades de produtos impressos, on-line e de televisão estariam mais estreitamente alinhadas com a alta direção, ele reconheceu que os parâmetros existentes, para avaliar o sucesso individual e de equipes, teriam de ser jogados fora. Se os executivos de cada unidade fossem avaliados apenas em relação a seus negócios, faltaria motivação para partilhar recursos, parte importante dos planos de Curley. Dessa maneira, ele substituiu metas específicas por unidade por um programa de bônus comum a toda a organização, ligado a metas de crescimento das três mídias. A fim de se concentrar tanto no crescimento de longo prazo como nas ações correntes do negócio central, o presidente da PacifiCare Health Systems Phanstiel, adotou uma abordagem múltipla no que diz respeito ao sistema de recompensas. À medida que a empresa lançou novas iniciativas de negócio, Phanstiel descartou o antigo sistema, no qual a remuneração variável era em grande parte baseada nos resultados gerais da organização, substituindo por um novo sistema, praticamente 100% amarrado a parâmetros de cada unidade e ao desempenho individual.

“As novas áreas de atuação ainda requeriam recursos de toda a companhia e todos tinham de entender qual era seu papel no que dizia respeito a dar apoio ao crescimento. Recompensamos as pessoas, em cada unidade, tanto pela execução de tarefas relativas ao negócio central como por quão bem elas davam suporte às necessidades dos novos negócios”, resume o presidente. Mas, assim como os líderes devem alinhar os comportamentos individuais às metas comuns da organização, eles precisam também respeitar os variados caminhos que tanto o negócio central como as novas oportunidades de crescimento tomam. Em relação às áreas maduras da companhia, “você deve recompensar e estimular os funcionários a fazer o que de melhor eles já fizeram”, recomenda Tushman. Por exemplo, 10% de crescimento anual pode ser fantástico para um negócio tradicional, enquanto uma nova iniciativa de alto desempenho deve buscar três vezes isso, ou mais.

Também deve ser levado em consideração o horizonte de tempo. Metas trimestrais podem ser altamente relevantes para muitos setores de várias companhias estabelecidas, mas esses parâmetros são em grande parte irrelevantes para novos negócios, e tê-los como regra pode destruir as possibilidades de uma iniciativa jovem chegar com sucesso à maturidade. Na verdade, mesmo metas anuais de crescimento podem ser demasiadamente agressivas em alguns casos.

Comportamento e plano de crescimento

George sugere que os líderes pensem o crescimento a partir de quatro dimensões. A primeira é constituída pelo próprio negócio central. É fácil, observa ele, dar o negócio central como garantido e esperar nada mais do que uma expansão lenta. No entanto, as empresas de sucesso buscam ganhar participação de mercado cada trimestre, revigorando seu negócio central o tempo todo. As empresas que conseguem obter crescimento constante a partir do negócio central desfrutam muitos benefícios, entre eles o de gerar caixa para investir em iniciativas mais radicais e inovadoras. E é importante que as equipes voltadas para o crescimento de longo prazo reconheçam o papel do negócio central e de quem trabalha nele, ressalta Tushman. “Isso reforça a mensagem de que ‘estamos todos juntos’”, afirma. De acordo com o modelo proposto por George, enquanto a empresa desenvolve o negócio central, deve também estar com o olhar voltado para outras três áreas de crescimento de longo prazo: novos mercados para produtos e serviços já existentes, novos produtos e serviços para clientes e mercados já existentes e, finalmente, a possibilidade de “reinventar” a empresa, criando novos produtos e novos mercados de forma inovadora. Cada uma dessas oportunidades requer que os líderes possuam uma visão de longo prazo, até mesmo para fazer investimentos que não terão retorno imediato. Assim, de acordo com George, um líder desse tipo deve reconhecer que a única forma de garantir o sucesso futuro é abrir mão de algumas compensações de curto prazo, não importam quantas pressões ele receba no sentido contrário.

Sou Eu o Resmungão?

Estava lendo na Internet o seguinte texto:

Alguém em Evansburg, uma aldeia a oeste de Edmonton, tomou a liberdade de fazer um acréscimo nas placas que indicam os limites da cidade. A placa agora mostra:

"Bem-vindo a Evansburg, uma aldeia próspera, com ar limpo e água fresca, e pessoas amigas. População – 600 habitantes - 29 cachorros – 41 gatos - 1 resmungão".

Comentários do editor do jornal local: "Embora todos os 600 habitantes possam se sentir incriminados, provavelmente apenas a pessoa que escreveu nas placas sabe a identidade do resmungão". Infelizmente, na maioria dos lugares onde existe um grupo de pessoas reunidas, existe um resmungão - uma pessoa que reclama constantemente, que só consegue ver o lado sombrio das coisas. Todos nós devíamos fazer a pergunta:

"Será que sou eu o Resmungão?"

Há pessoas que nunca estão satisfeitas com nada. Reclamam do calor, do tempo chuvoso, do aglomerado de pessoas, dos ambientes desertos, das pessoas que sempre estão sorrindo, daqueles que fecham o semblante e nunca mostram bom-humor, dos que falam alto, de alguns que falam sussurrando. Do professor que passa muitos casos, do professor que nada passa, do Gerente que cobra, do Gerente que deixa a coisa fluir - enfim, nada lhes agrada.

Sempre estão procurando pretexto para reclamar e se sentem frustrados quando não encontram motivos para isso. Seu hobby preferido é descobrir os defeitos dos outros e enchem-se de prazer quando alcançam êxito em seus propósitos. Julgam-se vitoriosos, mas na verdade, são pessoas frustradas, tristes e vazias.

Quão felizes são aqueles que aprendem com a vida, que conseguem perceber o lado positivo dos acontecimentos, que conseguem visualizar a oportunidade mesmo nas coisas que para ela naquele momento não têm serventia, que reconhecem que todas as coisas cooperam para o seu bem e que Deus está no controle de tudo. Se você costuma resmungar de tudo e de todos, peça a Deus para modificar seu modo de ser e que de sua boca saiam palavras de incentivo e apoio.

Pense nisto e deixe de resmungar!